国企负责人的薪酬结构、薪酬制度、基本年薪、绩效年薪、补充保险、职务消费规范方式以及监管体制等各个方面。
其重点在于奠定我国国企高管薪酬制度的总体框架，以及薪酬水平的大体区间。
考虑到金融业的特殊性，该规定出台后，还将由各有关主管部门分别针对金融、非金融企业等领域出台具体实施细则，各地也将参照该规定出台当地有关细则，对国企负责人薪酬管理实施全面规范。
为了加强对员工薪酬制度的管理，提高企业人力资源管理的水平，应当重视对企业薪酬制度现状的综合分析，其主要内容包括：
①企业薪酬总额分析，通过企业的各种财务报表以及同行业企业的有关资料进行；
②企业各员工的薪酬分析，依据的是薪酬台账、当地标准生活费用、本企业与同行业其他企业的薪酬制度及规定等；
③企业薪酬制度分析，依据企业的薪酬制度、奖励制度、职级制度和人事考核制度进行；
④员工薪酬意识分析，常用的方法是问卷调查法和面谈法；
⑤企业薪酬策略分析，依据的是企业战略规划、企业的核心竞争力、企业文化、企业财务支付能力、市场薪酬水平、企业的用工制度等。
一、薪酬和薪酬制度
1、薪酬，由薪和酬组成。薪，指薪水，又称薪金、薪资，所有可以用现金、物质来衡量的个人回报都可以称之为薪，也就是说薪是可以数据化的，我们发给员工的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等都是薪。做工资、人工成本预算时我们预计的数额都是“薪”；酬，报酬、报答、酬谢，是一种着眼于精神层面的酬劳。当企业只重视薪资待遇不重视精神方面的酬劳，员工跟企业间变成单纯的交换关系，员工感觉没有梦想，没有前途，没有安全感，就只能跟企业谈钱，这样的单纯的“薪”给付关系是不让员工产生归属感的。
2、薪酬制度是诱导员工行为因素集合与企业目标体系最佳的连接点，即达到特定的组织目标，员工将会得到相应的奖酬。
二、企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，简单而言，就是企业在日常运行中所表现出的各方各面。企业文化由三个层次构成：
1、表面层的物质文化，称为企业的“硬文化”。包括厂容、厂貌、机械设备，产品造型、外观、质量等。
2、中间层次的制度文化，包括领导体制、人际关系以及各项规章制度和纪律等。
3、核心层的精神文化，称为“企业软文化”。包括各种行为规范、价值观念、企业的群体意识、职工素质和优良传统等，是企业文化的核心，被称为企业精神。
三、薪酬和薪酬制度和企业文化的关系
1、薪酬和薪酬制度是企业文化在企业管理实践具体表现之一，属于中间层次的制度文化；
2、当薪酬和薪酬制度与企业文化导向一致时，可以强化企业文化的价值导向。如：企业文化倡导“科技创新”，薪酬和薪酬制度对研发技术人员薪酬分配与激励优于其他人员，会更好激励研发激励人员，会强化“科技创新”企业文化的执行与落地。
3、当薪酬和薪酬制度与企业文化导向不一致时，会导致企业文化流于表面。如：企业文化倡导“以人为本”，薪酬和薪酬制度对员工的激励是“罚多奖少”，薪酬增长远低于企业发展，员工不能共享企业发展成果，这会导致“以人为本”的文化流于形式。
四、利用薪酬和薪酬制度塑造和强化企业文化，可以开展以下工作：
1、薪酬和薪酬制度在导向上与企业文化保持一致；如：企业文化倡导“科技创新”，对研发技术人员的薪酬与激励水平要在同行业具备竞争力；企业倡导“市场开拓”，市场销售人员的薪酬与激励水平要在同行业有竞争力；
2、薪酬和薪酬制度坚持“员工共享企业发展成果”的原则，员工薪酬水平增长与企业发展同步，会塑造一个积极健康向上的“人本”文化。
企业部门薪酬制度模板在组织和管理企业薪酬体系中起着至关重要的作用。一个科学合理的薪酬制度模板可以帮助企业实现员工绩效管理、激励和人力资源管理等目标。在制定企业部门薪酬制度模板时，应当根据企业的特点和员工的需求进行个性化设计，同时要考虑合规性和公平性，确保薪酬制度的稳定性和可持续性。
制定企业部门薪酬制度模板时，需要遵循以下设计原则和注意事项：
企业部门薪酬制度模板中应包含多个薪酬元素，如基本工资、绩效奖金、福利待遇等。各个薪酬元素的比重设计关系到薪酬制度的合理性和有效性。
基本工资作为员工的保障性收入，应占据薪酬总额的一定比例；绩效奖金作为激励性收入，根据员工的绩效表现给予相应奖励；福利待遇作为企业的附加福利，可以在一定程度上提高员工的满意度和忠诚度。
薪酬调整是企业部门薪酬制度模板中的重要环节，通过薪酬调整能够及时反映员工的表现和企业的变化情况，激励员工持续提升绩效。
对于绩效优秀的员工，可以通过加薪、晋升等方式进行激励；对于绩效一般或不佳的员工，则可以通过培训、辅导等方式提升其工作能力和绩效水平，从而实现薪酬的差异化管理。
在实际的薪酬管理过程中，可能会面临一些挑战，如薪酬成本过高、员工满意度不高等问题。为应对这些挑战，需要采取有效的策略。
首先，企业可以通过加强薪酬与绩效的对接，建立绩效与薪酬的衔接机制，确保薪酬的公平性和有效性；其次，可以通过优化福利待遇、提升员工的福利满意度，从而增强员工的归属感和忠诚度。
此外，企业还可以加强员工参与感，建立薪酬决策的透明机制，让员工对薪酬制度有更深入的了解和参与，提高员工的认可度和满意度，从而提升薪酬管理的有效性和可持续性。
在当今竞争激烈的商业世界中，建立良好的企业部门薪酬制度是每家公司都应该重视的重要事项。一套合理的薪酬制度不仅可以激励员工提高工作绩效，还可以吸引和留住优秀人才。本文将介绍企业部门薪酬制度的范本，帮助企业建立起科学、公平、公正的薪酬体系。
制定企业部门薪酬制度时，需要遵循一些基本原则，以确保制度的合理性和可操作性：
一个完善的企业部门薪酬制度应当包含多个要素，综合考虑员工的工作表现、贡献价值和市场行情：
建立健全的薪酬管理流程是保障薪酬制度执行效果的关键，以下是一个通用的薪酬管理流程范本：
以下是一个虚拟企业部门薪酬制度范本的案例分析，供参考：
公司名称：XXX公司
部门名称：销售部
通过以上案例分析，可以看出XXX公司销售部的薪酬制度体现了公平公正、激励导向和绩效导向的原则，为员工提供了良好的发展平台。
建立科学、合理的企业部门薪酬制度对于企业的稳定发展和员工的长期激励具有重要意义。通过遵循公平公正、激励导向、透明公开和灵活性等设计原则，结合多元化的薪酬构成要素，建立起完善的薪酬管理流程，企业可以更好地吸引和留住人才，提升企业整体竞争力。
每个公司薪酬定位都存在不一的，原因是每个公司发展的历程不一样，所以在薪酬制定上有诸多因素考虑。相同的岗位，考核的标准可能有存同，但一定在公司上必有差异。当然，岗位薪酬制定一个重要的因素就是要对比市场上的标准，总之，适用公司发展，并可促进目标实现的薪酬体系，同时又不存在违法行为，此薪酬制度是科学的。
1、薪酬大锅饭。也就是不管下属公司的业务是什么、发展阶段怎么样、在什么样的区域，一律以不变应万变，一套薪酬走天下，所有公司薪酬水平一样，一碗水端平。这样的大锅饭，固然看起来很公平，但干多干少一个样，薪酬却起不到任何的激励作用，子公司业务发展的动力被极大的压制，整个集团公司发展毫无未来可言。
2、薪酬“千人千面”。也就是集团公司没有统一的薪酬管控、薪酬策略、薪酬模式，每个子公司都“八仙过海、各显其能”，集团失去了总部的协同、支撑职能，也失去了调控子公司的重要抓手，结果子公司各自为战，强者恒强、弱者恒弱，集团一盘散沙，战略意图难以贯彻。
3、薪酬金字塔与行政化。也就是从传统的薪酬体系设计的观念出发，集团公司的薪酬体系容易出现总部、二级公司、三级公司层层落差的金字塔体系，总部工资最高、二级公司其次、三级公司再往下降，从而导致薪酬的不合理，最需要激发活力的基层业务单位反而薪酬水平偏低，员工都愿意去总部，总部官僚化、基层空心化。
集团薪酬体系怎么设计才是合理的呢？从实践的角度说，回答这个问题实际上就是回答如何做到统分结合，既能强化集团整体的效率，又能激发各个公司的经营活力。也就是说集团层面构建统一的体系、规则、模式，在子公司层面要体现业务特性、发展要求，成为共性与个性相统一的集团化薪酬体系。
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平均而言，薪资占公司业务支出的 50-60％。这是不可忽视的一笔巨额支出，对于公司而言，薪酬的支付与管理是非常重要的一件事。
一部分的国内企业已经认识到了薪酬的重要性，但仍有很大一部分国内企业并没有认识到成功的薪酬管理能够对企业的金钱与人力成本、员工的工作成果与努力产生多大的影响。
传统企业的HR部门仍然在大量的数据与日常工作泥潭中艰难前进，而无暇关注如何通过更便利、更科学、更高效的方式来提升员工的积极性与企业人才全球化。
借助疫情带来的巨大变化，我们可以看到在薪酬管理中的一些有趣数据与信息。
工作方式COVID-19疫情为全球人力资源行业带来了不可逆的改变，在疫情之前仅有24%的雇主采取了正式的弹性工作制度，而在今天已经有44%的雇主选择了这一方式，类似的变化正悄无声息地在全球发生。
薪酬战略在全球有35%的公司没有薪酬战略，如果薪酬报告职能在财务而不是在人力资源，这个比例也只降低至25%，而在国内这一比例是远远高于全球的。
薪酬流程有43%的薪酬专业人员表示他们在全球范围内的标准化水平非常低或有限，这导致在处理薪酬日常事务与沟通中的效率非常之低。
数据差异低质量、不统一的数据导致人力资源部门在处理算薪、报表与支付时效率严重降低，HR往往需要在多个系统中来回切换才能完成一个完整的薪酬支付流程。
法律法规全球范围内的法律法规大相径庭，全球化的企业在面对更大的市场时也面临着更大的违规风险。
自动化程度低每月的薪酬支付HR往往依赖大量的手工操作与计算，越来越多的数据与流程难免会出现错误。
数字化程度低员工入职、薪酬单、劳动合同等大量纸质文档难以适应全球化与远程办公的团队工作模式。
如何进行变革
推进改动薪酬的管理与支付方式能够获得显而易见的好处，但根据调查有64%的欧洲雇主认为薪酬太重要了故而不能冒险进行重大的变革——然而，一个合适的薪酬方案与工具能够以最低的影响帮助完成薪酬方案的变革。在薪酬的变更中我们应该重点关注以下的部分：
加强战略资源的流动
提升薪酬管理与支付的效率
以低人力成本完成整个流程
减少人工的日常性事务避免错误
合法合规的在全球雇佣人才
除此之外，我们还需要准确的薪酬数据报告、地区性的薪酬报告与一套数据化系统作为支持，它能让企业了解如何去制定薪酬、如何进行管理与支付、需要花费多少资源。
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通过下图，我们能清楚地了解到如何进行薪酬管理的三个步骤：
根据 2019 年安永全球薪酬问卷调查，只有 26% 的公司将其当前薪酬供应商的成本绩效评定为良好或非常好。大量的公司正受到薪酬当地货币发放、海量的计算工作量与合规性要求的困扰。
只需看一看下面的薪酬隐含成本，就可以看到在薪酬优化中早就该投而未投入的战略投资所能获得的显著效率优势。
在全球范围内，有33%的员工表示他们经常被延迟支付工资；超过26%的全职工作人员表示并不会注意到薪酬是否正确。
没有什么能比让员工按时收到足量的薪水与高效的支付流程对于员工的积极性更重要了。
薪酬管理与支付的优化不仅仅能够帮助您节约成本，同时也能够为您提供具体的解决方案，您可以看到三个最明显的收益：
自动化与数字化会帮助您处理大量日常与重复的任务，不再需要一个庞大的团队来处理全球的人力与薪酬事务，在降低成本的同时让企业能够专注于业务发展。
员工的入职信息、合同、税收、薪酬信息与任何需要的数据，当所有的信息都数字化且以自动化流程处理的时候，出错的机会自然会更小。
所有的发放金额、税收、福利费用在系统上清晰可见，员工能够轻松的访问到自己的薪酬单，HR也无需再复杂的计算发放与被琐碎的薪酬查询事务困扰。
在全球化的当下企业需要不断适应市场情况对自身做出调整，在这里，我们也列出了几种薪酬管理未来的发展方向：
78% 的雇主认为各公司需自定义其薪资支付选项以在人才争夺战中保持竞争力。
越来越多的企业选择在全球范围内雇佣人才，如何解决海外与远程办公的员工入职、管理与薪酬支付问题，将会是需要企业重点关注的。
更加灵活的工作方式在吸引人才方面具有明显的优势，也更符合一些岗位的工作性质，但这类岗位的薪酬管理与发放也对企业带来了更大的挑战。
薪酬管理的优化需要重点关注隐私数据的保护，无论什么时候企业的员工信息都应该受到保护。
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普华永道（PWC）的薪酬制度:平均工资为13995元/月，其中46%的工资收入位于区间9000-12000元/月，11%的工资收入位于区间12000-15000元/月。据分析数据统计，普华永道（PWC）年终奖平均17615951元。
2021年6月7日，CBA官网发布《2021-2022赛季CBA联赛球员选秀、工资帽、聘用及交易管理规定》，对2021-2022赛季CBA联赛的各项工作做出了规定。其中，最受瞩目的则是联赛的工资体系。
根据《规定》，下赛季CBA球队本土球员的工资帽上限仍为4400万元人民币，而单个国内球员的顶薪上限从800万元降低为600万元。与此同时，外援工资帽也从上赛季的700万美元降为500万美元。这意味着，单支球队无论聘用多少位外援，其税前工资都不能超过这一数字。在如今多数球队都会选择三外援搭配的情况下，联赛中出现大牌外援的几率将越来越小。
根据规则，CBA联盟对顶薪合同的具体数额并无具体规定，只需该球员薪水在球队中位列前三即可。只不过，今夏合约到期的球员中，周琦、王哲林两大国字号内线无论最终与任何球队签约，势必会在规则框架内签下最大的合约。如今国内球员薪水上限下降，周琦、王哲林不可避免地将会受到影响。
对于那些已经生效的合同，CBA官方延续此前规定，表示对于已有的生效中的合同可以开设特例继续履行：“缔约方不得单方面以工资帽为由，变更现有合同条款， 包括但不限于工资、奖金、年限。”而在赛季结束后，如果经过核算发现有球队的薪资超过了相关标准，则需要向CBA联盟上缴调节费：“所有俱乐部缴纳的调节费在未触发任何调节费且在其它工资帽项目合规的俱乐部当中平均分配。调节费将由CBA联盟在相关俱乐部本赛季参赛费中直接核减，不足部分在下赛季参赛费中核减。”
