成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。
利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。
投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
关键业绩指标，是企业绩效考核的方法之一，其特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取，MBA、CEO12篇及EMBA等常见企业管理教育均对关键业绩指标(KPI)的应用及其特点有所介绍。
中文名
kpi指标
外文名
Key Performance Indication
意义
把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
企业的绩效目标是企业的运营与持续发展的有力保障和必要过程，对员工的工作进行正确的绩效考评是人力资源管理的主要模块。它的作用在于通过公平、公正、公开、合理的评价手段来评定每位职工对企业的贡献，并以此作为薪资、福利、培训、惩罚和奖励计量标准。在考评系统的应用过程中,考评指标的选取设计是最关键和最初的一步,它确定了企业内部员工绩效考评的内容及考核的标准。因而，有效的考评指标是绩效考评能否成功实施的关键。“关键绩效指标”(KPI)是近些年来各个企业争相运用的较为先进的考评体系，指标反映了影响企业价值创造的关键因素，同时作为衡量企业及员工个人关键业绩贡献的有效指标。
第一步：分析员工的岗位绩效目标，确定达成目标需要采取的措施及其对应的绩效指标。
通常来说，每个岗位都有很多项工作，有重要的有不重要的，有天天需要做的有偶尔需要做的临时性工作，我们前边的微课中讲过设定员工的绩效目标时要重点关注天天需要做的比较重要的工作，这样能有效减少分析员工的绩效目标很多任务量。每个绩效目标的达成需要采取的措施多少也不一样，也就是说对应的绩效指标多少也不一样，有的绩效目标只对应一个绩效指标，有的绩效目标可能会对应2个绩效指标甚至更多，我们先把绩效目标达成需要的所有措施和所有绩效指标都先罗列出来。比如：以“2017年小王的销售目标是300万”这个销售目标为例，300万比2016年的240万多了60万，换句话说2017年小王的销售目标要比2016年的销售目标多60万，为了完成2017年的销售目标，小王需要采取的措施有，增加老客户的购买量、增加新客户的购买量、推广附加值更高的新产品等措施，这些措施对应的绩效指标就可以设定为老客户的流失数量、有效的新客户的开发数量、新产品的销售额。至此，设定绩效指标的第一步工作就完成了。
第二步：从众多已确定的绩效指标中，选取关键绩效指标。在众多绩效指标中选取关键绩效指标时需要遵循SMART原则，此原则的具体内容如下：
（1）明确的、具体的（Specific）。关键绩效指标要能反映特定工作目标，不能太笼统，应该适度细化，并且能根据不同的情境而变化。比如对招聘专员进行考评，“当月新员工的入职数量达到10人”这个绩效指标的完成情况就反映了招聘专员的招聘工作当月做的怎么样。如果某部门当月原计划从外部招聘5人，结果还没等招进来，已经从其他岗位上调过来了5人，这样“当月新员工入职数量达到10人”这个指标就要中途进行调整变化了。
（2）可衡量的（Measurable）。绩效指标必须是可量化或者可以清晰描述的行为，而且这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。比如同样是要反映员工学习能力的绩效指标，“员工能够学以致用”就比“员工学习能力很强”要更容易描述，更有说服力。
（3）可达成的（Attainable）。绩效指标在被考核对象付出努力的情况下，是可以实现的，即向上跳一跳能够够得到。当然，太低了也就失去了考核的意义。
（4）现实的（Realistic）。绩效指标是实实在在的，是可以证明和观察到的，而不是一种假设。比如说要考核某个员工专业能力强，用“大家不会的专业问题都向他请教”最能说明他比别人的专业能力强而且大家向他请教也是非常容易观察到的，但如何用“他的专业能力比一般人都强”就不太合适了，一般人是哪些人，是业内专家还是门外汉，有什么证据能证明他的专业能力强，显然这样缺乏说服力。
（5）有时间限制的（Time-bound）。绩效指标的完成要有一定的时间限制，否则就无法考评。比如说“开发10个新客户”这个指标，如何没有时间限制，经理愿意可能是一个月完成，而业务员可能会认为这是要3个月完成，到最后考评打分时，双方就会产生争执。
第三步：评价选取的关键绩效指标的有效性。确定了绩效指标之后，我们还要对其有效性进行评价，看确定的绩效指标最终是否能够反映公司的总体绩效。避免出现员工的绩效都很好，而公司的绩效却很差的现象。评价绩效指标的有效性有以下3种判断方法：
第一个方法：绩效指标的限制性规定是否明确。这里的限制性规定是指绩效指标的定义是否明确、绩效指标的得分算法是否明确、完成时间是否明确、考评打分的依据来源是否明确、收集数据的责任人是否明确等内容。以上所说的其中任意一项不明确都会导致绩效评分的不客观不公平，甚至会使考评者与被考评者产生争执。比如说：“销售额”这个绩效指标，如果不明确规定是指的公司已收到货款的销售额，经理愿意是指已收到货款的销售额，但业务员本人可能会认为指的是全部销售额，不管收没收回货款都算销售额。这样到最后考评打分时，分歧就会出现，给绩效管理工作增加很多麻烦。因此，限制性规定不明确或无法明确的绩效指标可以认定为无效指标，应从绩效指标体系中去除或修改完善。
第二种判断方法：绩效指标设定的是否合适。绩效指标设定的是否合适从两方面进行判断，一种是绩效指标的导向与公司企业文化导向是否一致，如果不一致就可以认为是无效指标，比如公司的企业文化是鼓励创新，包容创新失败，如果设定的员工绩效指标有“研发中出现错误的次数”这样的指标，其导向显然是和公司的企业文化相冲突，因此这个指标可以认为无效，应该删除或修改完善。另一种是绩效指标的导向和公司的战略导向是否一致，如果不一致同样要认定为无效指标。
第三种判断方法是看绩效指标的考核成本是否过高。绩效指标的考核成本体现在以下2个方面，一方面是投入的人力、财力和时间；另一方面体现在给绩效指标打分的依据收集的难易程度。因为要对绩效指标进行考核而需要额外增加大量的人力成本、财力成本和时间成本。甚至还要影响到员工正常的岗位工作，这样的绩效考核显然是不可取的，导致考核成本过高的绩效指标显然也是不合适的，因此这类绩效指标也可以认定为无效指标。
成本中心的业绩考核指标通常为该成本中心的所有可控成本，即责任成本。
利润中心的考核指标通常为该利润中心的边际贡献、分部经理边际贡献和该利润中心部门边际贡献。
投资中心的主要考核指标是投资报酬率和剩余收益，补充的指标是现金回收率和剩余现金流量。
KPT业绩指标全称为“Key Performance Triad”，即关键绩效三元素。这是一种绩效管理方法，旨在通过三个关键指标来评估和提高企业的绩效表现。这三个指标分别是：
Key Performance Indicators (KPIs)：关键绩效指标，用于衡量企业在特定领域的表现，如销售额、市场份额、客户满意度等。
Processes：流程，指企业内部的各项业务流程，如生产流程、销售流程、客户服务流程等。通过优化流程，提高效率和质量，从而提高企业的绩效表现。
Talent：人才，指企业的员工和管理团队。通过招聘、培训和激励员工，提高员工的能力和士气，从而提高企业的绩效表现。
这三个元素相互关联、相互影响，共同构成了KPT业绩指标体系。企业可以通过对这三个元素的管理和优化，提高自身的绩效表现，实现可持续发展。
通过对以下指标来判断上市公司的业绩增长：
1、净资产收益率
净资产收益率是净利润与净资产的比值，用以衡量公司运用自有资本的效率，净资产收益率越高，说明自有资本获得净收益能力越强。
2、毛利率
毛利率是毛利与销售收入（或营业收入）的百分比，毛利率越高在一定程度上说明了该公司的毛利较多，则意味着利润总额也会增加。
3、净利润增长率
上市公司的净利润同比增长率为正，说明该公司净利润与同期相比有所增加，经营能力有所提高。
4、营业收入增长率
营业收入增长率是企业本年营业收入增加额对上年营业收入总额的比率。营业收入增长率越高，说明企业本年营业收入增加额较多，同时是评价企业成长状况和发展能力的重要指标。
5、每股收益
每股收益即每股盈利，每股收益越高就代表企业的盈利能力越强，意味着投资者可能拿到更多的分红。
指标代表股强弱，而业绩是该股票公司经营的业绩。
主要是亚马逊的销售业绩进行填写。
公司业绩评价的指标如下：
1.
净资产收益率＝净利润÷平均净资产×100％
2.
总资产报酬率＝（利润总额＋利息支出）÷平均资产总额×100％
3.
资本积累率＝本年所有者权益增长额÷年初所有者权益总额×100％
4.
财务效益状况：资产负债率、已获利息倍数。流动比率、速动比率、现金流动比率。
业绩评价（Performance Evaluation），是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。科学地评价企业业绩，可以为出资人行使经营者的选择权提供重要依据;可以有效地加强对企业经营者的监管和约束;可以为有效激励企业经营者提供可靠依据;还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。
